Le Portail

Lorsqu’une entreprise du Luxe se met à parler à ses clients de prix, c’est qu’elle a enfin compris son problème … ou bien qu’elle est déjà en grande difficulté !

Parler de prix à leurs clients, c’est ce qu’on fait il y a déjà quelques années les constructeurs automobiles Allemands de haut de gamme, comme BMW ou Mercedes, et c’est ce qu’avaient fait bien avant eux les grands couturiers Français avec le Prêt à Porter. Mais lorsqu’on parle de prix à des clients de produits haut de gamme, c’est qu’on estime que le prix est important pour eux ou en d’autre termes, qu’ils sont devenus sensibles au prix, et donc qu’on ne s’adresse plus à des clients Premium pour lesquels le prix a peu d’importance.

Ce virage bien négocié annonçait la problématique stratégique actuelle qu’il est impossible de comprendre sans faire référence aux stratégies qui ont dominé les quarante dernières années car se réfugier derrière La Crise, en priant pour qu’elle se résorbe rapidement et que tout revienne à l’état initial est illusoire. Cette fameuse crise n’a été que l’accélérateur d’un changement antérieur, clairement annoncé par le consommateur depuis le début des années 1990 ! Amis golfeur, nous savons bien que ce n’est pas le vent qui donne cet effet détestable à notre balle … mais qu’il augmente très fortement celui que nous lui avons donné. Nous continuerons pourtant à blâmer le vent pour tous nos coups ratés, tout comme ces dirigeants qui ont trouvé un moyen bien commode de justifier leurs erreurs stratégiques par le vent de la crise.

CONSTAT

La plupart des entreprises ne s’intéressaient pas suffisamment à leurs clients pour voir naître le Nouveau Consommateur !

Il aurait pourtant suffi à leurs dirigeants de se poser deux questions simples pour comprendre les nouvelles conditions de leur performance. La première, mon client est-il plus informé et plus sensible à la qualité, et la seconde ce même client ne devient-il pas en même temps de plus en plus sensible au prix ? Pratiquement sans exception, qu’il s’agisse de client final ou intermédiaire, du bas de gamme ou du haut de gamme, ils auraient pu répondre positivement à ces deux questions et anticiper ce changement. Ils auraient pu aussi, dès le milieu des années 1980, constater le succès de créateurs d’entreprises partis de rien et atteignant le leadership mondial dans leur domaine en donnant une réponse adaptée au nouveau défi que leur posait ce consommateur, la qualité ET le prix.
Le créateur d’IKEA au tout début des années 1950 avait ouvert le chemin à ceux de Décathlon, Dell, et plus près de nous, Zara. Sans ressources financières (1000 € pour Ingmar Kamprad créateur d’Ikea, un magasin pour Michel Leclercq et Décathlon et 20 000$ pour Michael Dell) ni notoriété, et qui plus est, contre des concurrents puissants et solidement ancrés dans une stratégie de Premium, ils ont dominé en une vingtaine d’années leur marché et laissé à leurs prestigieux concurrents la portion congrue. Ce nouveau consommateur qu’ils ont si bien compris et servi se distinguait de l’ancien ou, devrions nous dire des anciens, en ce que ceux-ci voulaient la qualité OU le prix et qu’ils acceptaient de bon gré, au prétexte d’avoir l’un de ne pas avoir l’autre.

Soit ils payaient très cher la qualité car le marketing et la communication leur avaient enseigné que la qualité, ça coûte cher … évidemment, soit, lorsque le prix était faible, ils acceptaient que la qualité ne soit pas au rendez-vous car, que voulez vous, à ce prix, on ne peut pas en demander plus !

Les entreprises profitaient donc de la coexistence de deux consommateurs aussi différents que sympathiques car ils n’en voulaient que pour leur argent et permettaient le développement de deux logiques managériales simples à comprendre et non concurrentes, le Volume et le Premium.

La satisfaction de la consommation par le Prix

L’une de ces demandes que les Japonais avaient été les premiers à cibler au milieu des années 1970 était celle de la majorité des consommateurs des consommateurs occidentaux qui voulait simplement pouvoir accéder au produit. Disposant de moyens réduits et peu à même d’évaluer la qualité de produits de haut de gamme qu’ils connaissaient mal et qu’ils n’avaient de toutes manières pas les moyens d’acquérir, ils se contentaient de ce qu’on leur permettait d’acheter. Le baron Bic dans les stylos à bille aussi bien que dans les briquets jetables ou la planche à voile, s’adressait à ce consommateur dont les parents sortaient tout juste de la guerre et qui utilisait encore des crayons ou des allumettes. Sur ce marché ou la demande en très forte croissance excédait l’offre, les entreprises n’avaient qu’à … réduire le coût de leur produit pour séduire ce consommateur qui n’avait pas les moyens d’être exigeant, ni sur la sécurité, ni sur la pollution ni même sur la qualité technique des produits ou des services qui les accompagnaient. S’il voulait une ligne téléphonique, il attendait deux ans pour recevoir enfin un téléphone dont il avait choisi la magnifique couleur noire, et en plus, il disait merci ! Merci aux Entreprises de lui permettre d’accéder à un produit auquel il avait tant rêvé et ne pensait pas avoir droit !

Me trouvant en Asie à la fin des années 1970 et particulièrement intéressé par les outils analytiques de la stratégie, j’ai eu la surprise d’entendre le responsable de la stratégie d’un grand groupe Japonais me répondre, oui, nous faisons des études de marché, puis après un long silence d’ajouter, mais nous n’attachons pas trop d’importance à leurs résultats … car c’est notre prix qui va créer la demande. Créer la demande par le prix et augmenter ainsi la production pour répondre à la demande et réduire ainsi ses couts pour pouvoir encore réduire son prix et toucher d’autres consommateurs et …, cycle vertueux ou infernal ? La question ne se posait ni pour l’entreprise engagée dans l’engrenage de la croissance folle ni pour le consommateur se régalant dans celui de la folle consommation.

Il faut quand même reconnaitre qu’en l’absence de cette logique, peu d’entre nous auraient aujourd’hui un ou plusieurs ordinateurs, un ou plusieurs téléviseurs ou n’importe quel appareil électronique, dont le coût est très sensible au volume de production, car c’est bien leur prix qui nous les a rendus accessibles et c’est notre consommation qui a permis en retour d’en réduire le coût. Mais il faut aussi voir dans ces stratégies la première cause de la société de surconsommation car comment voulez-vous ne pas consommer leur produit quand les entreprises sont tellement gentilles avec vous qu’elles vous le donnent, ainsi que l’illustre plus près de nous, le téléphone mobile.

Combien d’entre nous en ont-ils vraiment besoin, combien de ces conversations prioritaires qui envahissent pourtant toute notre vie ont-elles la moindre importance et n’auraient pu être retardées, combien de ces communications auraient-elles eu des conséquences graves si elles n’avaient pas eu lieu ? Et même si l’importance de ces conversations était avérée, combien d’entre nous, qui ont pourtant plusieurs appareils aujourd’hui, en auraient seulement un s’il était vendu, disons à seulement 1 000 € ? Mais combien d’entre nous peuvent refuser cet appareil si on le leur donne ?

Cette création d’une consommation facturée dans le futur par un opérateur qui préfinance votre appareil et vous l’offre aujourd’hui pour vous permettre de consommer plus est étonnante… Une stratégie similaire avait été interdite en d’autres temps par le gouvernement Américain à Kodak qui souhaitait donner à chaque citoyen américain un appareil de photos « Instamatic », car à cette époque neuf pellicules sur dix vendues dans le monde étaient produite par Kodak. Précisons que cette interdiction avait été prononcée à la demande des concurrents de Kodak dont les producteurs Japonais, non pas les producteurs de pellicules mais ceux des appareils photographiques, pour concurrence illégale et dumping ; Kodak aurait du s’entendre avec les producteur Japonais !

Les concurrents ont appris la leçon et ils sont tous aujourd’hui les partenaires de cette magnifique entente (1) . Grace à elle, les producteurs écoulent une quantité phénoménale d’appareils du fait du renouvellement permanent organisé par leurs partenaires distributeurs qui ont eux même tout à gagner car ils vendent ainsi beaucoup plus d’abonnements, beaucoup plus cher puisque le client « ne paye » pas l’appareil, mais surtout ils l’entraînent dans des dépenses difficilement contrôlables et se l’attachent pour une longue période à l’issu de laquelle un nouveau téléphone gratuit viendra le « fidéliser encore.»

La satisfaction par la différence

Pourtant, alors qu’ils auraient pu avoir un stylo Bic ou une montre Timex, certains consommateurs, beaucoup moins nombreux que les premiers, s’obstinaient à payer cinq cents fois plus cher une Rolex, un Mont Blanc ou un Dupont ! Le service de base qu’ils en retiraient était pourtant le même et certains iconoclastes allaient même jusqu’à prétendre par exemple qu’une Times était plus fiable qu’une Rolex, quant à comparer la flamme d’un Bic ou à celle d’un Dupont !

Pour d’autres produits quand même, la différence était plus notable et les consommateurs de Pétrus ou de Margaux le savaient bien tout comme ceux de Mercedes ou autre BMW, mais l’écart de prix avec les produits de base restait quand même considérable et certains prétendaient qu’après tout une voiture avait quatre roues ou que seuls les œnologues pouvaient vraiment apprécier la complexité des grands vins.

Ces consommateurs qui avaient les moyens de payer le prix du luxe étaient évidemment beaucoup plus sensibles à la qualité qu’au prix, pas uniquement à la qualité technique du produit, à sa fonction de base, donner l’heure, allumer une cigarette ou aller d’un point à un autre, mais à la Qualité Perçue par Eux. Elle comprenait la fonction de base mais aussi tous les services associés dont l’image et la reconnaissance. Une Rolex ne sert pas à donner l’heure, ce qu’elle fait aussi accessoirement, mais à signaler, comme tous les produits dont nous avons parlé et comme l’a récemment rappelé avec humour Mr Séguéla, une réussite professionnelle associée à une certaine aisance financière.

Les économistes ayant démontré que la demande était une fonction inverse du prix, il s’agissait pour l’entreprise et dans une optique très malthusienne de fixer son prix au niveau le plus élevé lui permettant d’écouler la totalité de sa production, une production forcément limitée puisqu’elles avaient elles-mêmes limité le nombre de consommateurs potentiels … par le prix qu’il leur fallait payer.

Outre la qualité perçue, la condition de la réussite était la rareté, qu’elle découle de la rareté naturelle du produit, comme pour les pierres précieuses ou qu’elle soit organisée, voulue ou décrétée, comme pour les grands vins, limités en appellation et en territoire aussi bien qu’en production. Elle permettait de rentabiliser une demande faible par un prix très élevée qui autorisait une marge unitaire excessive, en même temps qu’il signalait la qualité du produit et de son acquéreur car, si c’est cher c’est bon, mais même si ce n’est pas forcément bon, je suis forcément riche !

Un point commun : des excès commis au nom du client mais en son absence

Bien qu’à l’opposé l’une de l’autre, ces deux logiques stratégiques qui ont dirigé le monde dans les quarante dernières années ont un point commun, l’absence du client dans les décisions de l’entreprise et les excès commis en son nom !

Mais comment, me direz-vous, le client est Roi (!) et c’est toujours pour le client que les entreprises réduisent leur coûts ou augmentent leur qualité, c’est toujours pour son bénéfice qu’elles progressent. Soyons sérieux, la majeure partie des entreprises utilisent le client pour légitimer des décisions visant simplement à accroître leur profit, mais au fait,

Quand avez-vous rencontré un client pour la dernière fois ?

L’un des meilleurs exemples actuels et celui de cette grande chaine de distribution dominante qui ne semble exister que pour satisfaire le client au nom duquel elle ruine ses fournisseurs. A-t-elle jamais demandé à son client s’il n’accepterait pas de payer quelques centimes plus cher ses fruits, ses légumes ou son lait, pour permettre à l’agriculteur local et plus largement à l’Agriculture Française de survivre sans subvention ? Est-ce pour satisfaire le client qu’elle vend plus de cinq fois plus cher un produit qu’elle ne payera aux producteurs que plusieurs mois après l’avoir vendu, utilisant leur argent pour réaliser des profits financiers ? Lorsqu’elle augmente ses prix, est-ce pour mieux rémunérer le producteur ou pour augmenter sa marge ? En résumé, le client n’est-il pas simplement le moyen commode de légitimer sa pression sur le fournisseur et le reste de ses partenaires internes et externes ? Quoi de plus approprié pour justifier le prix, les délais de paiement ou les conditions commerciales faites aux fournisseurs ou encore les conditions de travail que ce client chéri, objet unique de ses préoccupations ?

De même, est-ce pour satisfaire le client ou pour augmenter la rentabilité des entreprises de volume que nous avons connu la vache folle, l’hologramme du poulet aux hormones, les produits transgéniques, mais aussi à la réduction des services de base, de la sécurité dans les transports de aérien ou routiers ou la sur-réduction du personnel en contact dans les services ?

La logique de premium, diamétralement opposé à la première, semble à l’abri de toute critique mais en fait elle revient au même. Il s’agit d’offrir au client le meilleur et plus exactement la meilleure qualité définie par le producteur pour le client et qu’importe son coût, il payera ! Qu’importe en effet que le conditionnement, les frais publicitaires, la distribution et les bonus des dirigeants coûtent neuf fois plus que le produit puisque, par définition, compte tenu du niveau des marges unitaires, il suffira de peu de clients pour rentabiliser le produit. Lorsque les marges atteignent de tels niveaux, peut-on encore prétendre que c’est dans l’intérêt du client qu’on fixe un prix aussi élevé ?

Dans ces deux approches l’intérêt du client n’est pris en compte que pour maximiser celui de l’entreprise. Ceci suppose un client peu informé, stupide ou sans alternative, ce qui est de moins en moins vrai aujourd’hui au grand étonnement des entreprises : le client est exigeant car il est de plus en plus intelligent et informé et, qu’il s’agisse d’un client fortuné ou non, il a compris qu’il existait une alternative, celle longtemps réfutée par les stratèges dont le plus célèbre Michael Porter affirmait pourtant que les entreprises devaient choisir entre le Prix et la Qualité, faute d’être coincées dans la voie médiane. C’est pourtant précisément cette voie médiane qui offre à la fois le prix ET la qualité qui est l’avenir de nos entreprises si elles veulent satisfaire ces Nouveaux Consommateurs.

Des stratégies adaptées à leur époque, mais les temps ont bien changé

Les deux stratégies décrites précédemment permettaient aux entreprises de répondre aux besoins des deux populations qui dominaient les pays de l’Ouest dans les années 1970, à l’époque où elles ont été développées, populations d’ailleurs toujours prédominantes dans les pays en voie de développement : celle d’une classe supérieure servie par la qualité et celle des plus défavorisés servie par le prix.

Elles négligeaient totalement en revanche les besoins des clients appartenant à la classe émergente qui allait dominer, en croissance aussi bien qu’en nombre, les pays industrialisés ou très peuplés(2), la Classe Moyenne. Plus éduquée que ses parents, plus informée des offres accessibles, plus habituée au choix, disposée à parcourir 10 000 km pour acheter un produit (par le Web), plus capable donc de comparer et de choisir, cette population exige un niveau de qualité élevé et qui plus est, elle ajoute aux critères traditionnels de la qualité perçue par ses parents de nouveaux critères comme la protection de l’environnement, le respect du commerce équitable, la protection de l’enfance, etc.

Encore ignorée des leaders politiques, sous la pression du travail, du chômage, des taxes de toute sorte et pressurée par la fiscalisation car elle est quand même la source des recettes les plus importantes, les riches étant peu nombreux et les pauvres ne rapportant rien, de plus en plus incertaine sur son avenir et se rapprochant du seuil dangereux du minimum vital, la classe moyenne devient de plus en plus sensible au prix et elle le restera même après la crise. Il ne s’agit plus, à la différence du passé de deux populations distinctes pouvant être traitée comme indépendantes, mais d’une seule et même population exigeant la satisfaction simultanée de deux exigences jusqu’ici traitées comme antagonistes, le Prix ET la Qualité Perçue, ce que nous appelons la Valeur Perçue Relative : Valeur car elle combine la qualité et le prix, Perçue par les clients et non pas par l’entreprise , et Relative car elle ne s’établit pas dans l’absolu mais par comparaison aux autres offres qui leurs sont accessibles.

Que reste-t-il à nos entreprises ?

L’espace libre pour nos entreprises se réduit comme peau de chagrin, mais il encore faut-il qu’elles l’occupent !

Nous le savons déjà, les marchés de volume basés sur une logique de prix sont inéluctablement occupés par les pays à structures économique mais surtout sociale et sociétale qui leur donnent un avantage de coût déterminant sur les notre. Nous avons déjà pu en constater les effets sur l’emploi industriel et nous allons continuer à les constater pour l’industrie comme pour tous les services délocalisables, et bientôt les autres. N’espérez pas non plus que ces concurrents se cantonneront au volume et au bas de gamme. Vous pouvez déjà le constater dans l’automobile, l’électronique et bien d’autres secteurs ils ont tiré les enseignements du passé et ils visent le même client que vous, avec la même stratégie mais avec une autre entrée : ajouter de la qualité à leur prix pour conquérir le marché de valeur. Le client, je veux dire chacun de nous, en sera encore responsable car sa grande sensibilité au prix ne lui permettra pas de bouder ces offres.

La fuite vers le haut de gamme, comme l’on fait les industriels d’Europe de l’Ouest face aux envahisseurs Japonais d’abord, puis Asiatiques, est toujours possible mais limitée. Elle est limitée d’abord parce que ces segments sont déjà occupés par des entreprises à forte notoriété dont l’agressivité va forcément croître car leur réservoir de clients est stagnant, voire en déclin. Elle est aussi limitée par le temps, car la construction d’une position solide dans ces marchés, par croissance organique et concurrence frontale, est bien trop longue et coûteuse. Ce n’est d’ailleurs pas sans raison que la croissance des grands groupes du Luxe se fait par rachat pur et simple de parts de marché, par acquisition de concurrents potentiellement rentables mais ne pouvant plus amortir la croissance de leurs coûts fixes sur un volume de ventes aussi faible.

Mais surtout, cette fois, vos clients ne vous suivront pas en Premium ! Il ne s’agit pas de mauvaise volonté de leur part, ils ne vous suivront pas dans le très haut de gamme tout simplement par ce qu’ils n’ont pas les moyens de le faire et que les offres concurrentes évoquées ci-dessus leur permettront de ne pas le faire. Ils apprécieront certainement la qualité que vous pourrez leur offrir mais ils refuseront de la considérer comme un luxe !

Nier ces évidences ou les ignorer est suicidaire, alors autant les considérer comme une opportunité de repositionner vos entreprises, pour les unes en augmentant la qualité de leur offre sans vouloir en faire supporter le coût à leurs clients, et pour les autres en réduisant le coût de leur qualité sans la détruire. Nous nous intéresserons ici plus particulièrement au second volet de la problématique. En effet les conditions du succès des stratégies de Premium et de Volume sont largement connues (3), et la conquête du marché de Valeur par les producteurs de Volume concerne peu d’entreprises Françaises alors que le positionnement en valeur d’entreprises jusqu’ici positionnées en Premium intéresse particulièrement les entreprises françaises et en particulier les entreprises de moyenne taille pour lesquelles cette stratégie n’est pas un choix mais la condition de leur survie, même quand la crise sera passée.

Suite du dosier


(1) Confère par exemple l’amende infligée par la CEE aux opérateurs français pour entente illégale sur le prix
(2) Même si en Chine la classe moyenne ne représente que 5 à 7 % de la population totale en 2010, d’une part la croissance de ses besoins est exponentielle et d’autre part elle comprendra 75 à 100 Millions de clients potentiels !
(3) S’il le souhaite, le lecteur en aura une vue synthétique en consultant l’ouvrage publié chez Economica en 2004, Création d'entreprise : connaissances et analyses stratégiques, par l’auteur de cet article.