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L’équation est apparemment insoluble car, réduire son prix en conservant une marge suffisante implique de réduire d’abord ses coûts et ceci risque de se faire au détriment de la qualité, alors que réduire son prix sans réduire sa qualité produite, semble ne pouvoir se faire qu’au détriment de la marge unitaire, comme en période de soldes, par exemple.

L’équation est en effet insoluble si vous n’oubliez pas toutes ces idées reçues et toutes ces associations aussi acceptées que fausses. Repensez votre entreprise en prenant radicalement un autre point de vue, celui du client que vous voulez servir : il vous demande simplement de lui proposer cette qualité à un prix inférieur, de ne pas simplement vous aligner sur vos concurrents pour lui offrir le même rapport qualité/prix qu’eux, mais de vous placer au dessus du marché, au dessus de la mêlée si vous le préférez.

Repositionnement d’une offre en Valeur

La création de Valeur pour le client par la réduction du coût sans réduction de la qualité est représentée sur le graphique ci-contre ainsi que la valeur créée pour le client par ce nouveau positionnement.

L’offre anciennement positionnée en premium était satisfaisante puisqu’elle se situait sur la ligne des offres concurrentes et qu’elle proposait au client le même rapport qualité prix. Son repositionnement en valeur serait évidemment fortement créateur de valeur pour le client qui accèderait à la même qualité à un prix nettement inférieur et on peut penser qu’il sera très satisfait.

Le problème pour l’entreprise reste de savoir comment elle peut, elle aussi, rentabiliser ce positionnement et elle peut le faire de deux manières, d’une part en réduisant ses coûts proportionnellement à la réduction de ses prix pour conserver le même pourcentage de marge unitaire, et d’autre part en augmentant le nombre d’unités vendues pour compenser une marge unitaire réduite par un plus grand nombre d’unités vendues.

Ce dernier effet sur le nombre d’unités vendues sera quasi mécanique. Un positionnement en valeur, à condition qu’il soit communiqué et compris par le client, entraînera d’abord l’augmentation immédiate des ventes et ensuite la fidélité accrue d’un client très satisfait, avec tous les effets bénéfiques en résultant. On se rapportera en annexe aux points 2 et 3 pour plus de détails, mais rappelons ici que, non seulement les ventes du produit lui-même augmenteront, mais que celles des autres produits de la gamme aussi, car l’une des conséquences les plus intéressantes d’une plus grande fidélisation des clients est que la confiance du client réduit sa sensibilité au prix et l’incite à consommer plus facilement les autres produits de l’entreprise. IL est moins sensible au prix ce qui ne veut pas dire qu’il payera n’importe quel prix, mais que très satisfait de la combinaison (qualité perçue * prix) offerte par l’entreprise, il aura moins tendance à comparer le prix des produits de l’entreprise à celui de ses concurrents mais surtout que, même s’il constate un écart en leur faveur, il trouvera de bonnes raisons de ne pas changer de fournisseur (4).

Pour ce qui concerne la protection de votre marge unitaire par la réduction proportionnelle des coûts elle demande des efforts et de l’imagination mais surtout une rupture avec l’ancienne façon de penser et de faire, et nous allons tenter d’en décrire les grandes lignes, sans prétention à l’exhaustivité.

CONTEXTE DE LA DECISON MANAGERIALE

PREMIUM : toute décision managériale vise à améliorer la qualité produite ou au moins sa perception par le consommateur ; communication et marketing sont les deux vecteurs indispensables de la réussite et le client supportera l’ensemble de ces coûts. Il n’y a pas grand-chose à ajouter et lorsque le coût du flacon et de la publicité provocante l’emportent largement sur celui du parfum, nous savons que nous sommes dans le Luxe bien Français !

VALEUR : Toute proposition, toute décision managériale et toute action doivent systématiquement avoir un résultat doublement positif, la plus grande sa satisfaction du client en même temps que la plus forte rentabilité de l’entreprise. Si Ikea vous offre des meubles non montés c’est bien sur pour vous faire économiser environ 30% de leur prix, vous permettre de les transporter plus facilement et vous donner le plaisir de les monter vous-même, mais c’est aussi pour réduire et optimiser ses espaces de commercialisation en les stockant verticalement et avoir ainsi toujours des produits disponibles à la vente, à la différence de ses concurrents traditionnels. De même si elle vous offre des services de restauration à prix réduit et de prise en charge des enfants, c’est évidemment pour votre plus grande satisfaction, mais c’est aussi pour réduire ses coûts en implantant ses magasins en dehors des villes et vous permettre de rester plus longtemps et, au cours de votre promenade familiale d’acheter plus. Si tous les managers d’Ikea, y compris leur président, voyagent en classe économique, et jamais en business ou en first, c’est parce que cela n’apporte rien à la qualité perçue par leurs clients, et sans doute aussi … par ce qu’ils arrivent à peu près en même temps que les autres à destination.
Enfin, si Dell n’a que trois jours de stocks de composants et vous offre toujours les meilleurs, c’est, bien sur, pour vous offrir les derniers composants d’un produit à obsolescence rapide et vous vendre le système que vous voulez précisément, mais c’est aussi pour réduire ses frais financiers et diminuer ses coûts de SAV en intervention gratuite sur site (l’écueil majeur des entreprises de vente par correspondance ou par le Web) par des composants de meilleure qualité, et ce faisant augmenter encore la satisfaction du client pour qui un bon SAV est important mais pas de SAV du tout l’est encore plus.

FIXATION du PRIX

PREMIUM : Votre prix est fixé en fin de processus, aux dépends de votre client ou comme la résultante des coûts que vous avez générés. Venant du Premium, vous ne devez pas faire exception à la règle en matière de prix toujours fixé au niveau ou VOUS ferez une « bonne affaire ». Si vos coûts de production et de commercialisation sont faibles, vous avez fixé ce prix au niveau maximum que vous pensez que le client peut supporter, sans référence réelle à vos coûts. Dans le cas contraire vous avez multiplié le résultat de l’empilement de vos coûts par un « multiple » qui peut atteindre des niveaux extravagants, pour vous garantir une marge très conséquence, justifiée dans votre esprit par le caractère unique de votre offre. Et bien, commencez par oublier tout cela si vous souhaitez évoluer vers la valeur et ne conservez qu’une seule idée : votre offre doit rester unique aux yeux de vos client par la Valeur qu’elle crée pour lui.

VALEUR : Votre prix est le point de départ de votre raisonnement ; il est fixé au niveau qui crée de la valeur pour le client c'est-à-dire au niveau ou IL fait une bonne affaire ! Reconnaissons que nous vous demandons la un changement de pensée radical mais indispensable et finalement logique car votre client n’est ni responsable de vos coûts, ni chargé de subventionner votre entreprise. Le prix est exogène, il dépend de Lui plus que de Vous. Loin de dépendre de votre performance il la conditionne et doit être votre première décision. Votre client est la pour faire une bonne affaire et c’est cela qui vous rendra unique à ses yeux. Lorsque vous allez chez Zara, Ikea ou Décathlon, vous savez que vous allez faire une bonne affaire, et c’est cette conviction qui fait de vous un client inconditionnel et fidèle, presqu’un ami de la marque.

Difficile me direz vous ? Pas tellement et techniquement facile même, à condition de disposer de quelques informations indispensables (Annexe - 1) pour pouvoir évaluer le prix « normal » de votre qualité perçue et en déduire celui qui créera de la valeur pour votre client.

Compte tenu de la qualité relative perçue (position de l’offre sur chaque critère de la qualité perçue par ce groupe de clients pondérée par l’importance de critère pour ce groupe de clients) de l’offre représentée ci-contre, elle pourrait être positionnée en Premium à un prix qui ne vous donnerait aucun avantage, ni par rapport à des concurrents qui offrent un rapport qualité/prix similaire, ni aux yeux d’un client qui en aurait simplement pour son argent.

Elle peut même être positionnée très à droite de cette position, à un prix très excessif, même si ceci s’appelle liquider sa position sur le marché, car si la rentabilité à court terme est votre seule préoccupation, si vous avez une avance dont vous savez qu’elle ne durera pas (du fait de la copie, par exemple) et que vous n’avez pas l’intention de rester sur ce marché, pourquoi pas ?

Si en revanche c’est une stratégie à long terme que vous mettez en œuvre c’est à gauche de ce point, le plus à gauche possible que vous devez vous positionner. Combien plus à gauche ..? Le plus possible en combinant les deux conditions de cette décision. D’abord créer un écart de prix significatif avec le marché, car le consommateur n’est pas sensible à de petites différences, il ne les perçoit pas ou elles ne modifient pas son comportement, qu’il s’agisse de qualité ou de prix. Votre prix doit idéalement être fixé au niveau qui fera basculer le consommateur vers votre offre, et sans en faire une règle nous rappellerons que dans les luttes concurrentielles sur le prix qui, dans le passé ont fait balancer le consommateur vers une offre nouvelle, l’écart de prix était de l’ordre de 30%. La seconde condition est votre capacité à réduire vos coûts de manière aussi significative mais nous avons peu d’inquiétude à ce sujet et nous allons y venir.

En tout état de cause si, pour une raison ou une autre vous ne pensez pas pouvoir créer un écart significatif de prix, n’y allez pas ! Restez en Premium et ne vous engagez pas dans une stratégie de valeur frileusement car alors oui, vous réduirez vos marges sans augmenter vos ventes et sans construire un positionnement solide en valeur.

GESTION des COÛTS

PREMIUM : Vos coûts ne sont pas « décidés », ils sont le résultat de votre qualité et plus précisément des différentes activités que vous remplissez pour produire la meilleure qualité possible ; ils sont absents de votre cahier des charges et surtout de l’esprit de vos managers. Ceci n’est ni une exagération ni une caricature ; par définition dans une entreprise de Premium, ce qui importe, c’est la qualité, dont les coûts ne sont qu’une conséquence abstraite. Nous avons même rencontré dans une grande entreprise de produits de très haut de gamme un manager qui avait inventé la totalité des produits de l’entreprise dans les vingt dernières années et qui a répondu, fort embarrassé et sans aucune mauvaise volonté ni intention maligne, à la question suivante : - Pouvez nous parler de vos coûts ? – je ne comprends pas votre question ! Et pourquoi l’aurait-il comprise, lui dont l’activité consistait à produire la qualité parfaite pour un client totalement insensible au prix et avec comme seul impératif le zéro-défaut. Nous avons aussi rencontré, dans un environnement pourtant plus concurrentiel, chez l’un des plus fameux producteurs Européens d’appareils photographiques de très haut de gamme, aujourd’hui hélas défunt, des managers refusant collégialement et unanimement de « downgrader » leur produit, ce qui était pourtant techniquement parfaitement réalisable et aurait permis un positionnement en valeur, et préférer la faillite au « déshonneur » !

Ce problème aura d’autant plus d’importance pour vous que la réussite de votre entreprise en Premium aura été grande, car toutes vos actions passées, de votre recrutement à votre gestion courante, auront eu pour objectif unique, et c’est tout à fait normal, la Qualité.

VALEUR : le niveau de vos coûts est votre second objectif qui découle directement du premier, votre prix, duquel vous aurez soustrait la marge que vous devez réaliser ; le coût est intégré dans le cahier des charges au même titre que les composantes de la qualité. Comme la plus grande partie du coût d’un produit, on parle de 80 ou 90% est déterminé par sa conception, c’est à ce niveau qu’il faut introduire le coût de la qualité et en faire une obsession à tous les autres niveaux. Il s’agit d’un autre changement culturel qui, pour ne pas rester vœux pieux doit obligatoirement s’accompagner de la compréhension des variables déterminantes de la qualité perçue pour :

- Investir sur ce qui rapporte à l’entreprise et au client (cf. plus haut exemple SAV/composants)
- Investir sur ce qui ne coûte rien à l’entreprise, un sourire…
- Désinvestir sur ce qui n’est pas perçu ou perçu comme moins important par le client, sans toutefois tomber dans l’excès (cf. annexe 4 à 6)

COMMUNICATION

PREMIUM : La communication est simple, l’excellence ou la Meilleure Qualité, et elle peut être symbolique ou générique. Le prix en est absent et le consommateur sait que si c’est le meilleur c’est aussi le plus cher, et il l’accepte.

VALEUR : la communication est complexe, ni la meilleure qualité, ni le prix le plus bas, mais la meilleure affaire pour vous, la meilleure combinaison qualité * prix disponible sur le marché, la meilleure solution pour vous. Cette complexité est réelle et le message à transmettre n’est ni simple à formuler ni facile à comprendre. Dans sa formulation il implique une double communication sur la qualité ET le prix, ce qui rend le message plus lourd. Dans sa compréhension, il suppose des consommateurs et des partenaires intelligents ne cherchant pas à maximiser leur satisfaction sur l’une ou l’autre des variables, mais à l’optimiser sur les deux variables : avoir une qualité pas tout à fait aussi bonne que la meilleure pour un prix un peu plus élevé que le moins cher.

Fort heureusement la crise a un rôle moteur à cet égard et il suffit maintenant d’écouter le consommateur ou de lire n’importe quelle revue pour y trouver de plus en plus souvent accolés la qualité et le prix et même de plus en plus la valeur. Il n’en reste pas moins que si vos clients ne comprennent pas ce que vous faites, qu’ils ne soient pas assez intelligents ou que votre communication soit mauvaise, ils ne vous suivront pas et l’érosion de vos prix ne sera pas compensée par le volume de ventes.

PHILOSOPHIE ET LOGIQUE DE GESTION

PREMIUM : la logique est claire et sa transmission est aisée, ce qui permet la permanence du concept dans l’entreprise au travers ses managers, même si leur rotation est rapide.

VALEUR : la permanence d’un dirigeant convaincu et persévérant à la tête de l’entreprise est indispensable. C’est d’ailleurs la conclusion qui nous semble la plus importante de notre étude publiée en 2003 (5) : le point commun des entreprises ayant mis en œuvre avec succès une stratégie de Création de Valeur est la permanence de leurs dirigeants et en particulier de leur Président. Ceci résulte du problème de communication et de compréhension déjà évoqué, car la communication est aussi difficile à l’externe qu’à l’interne.

Cette combinaison de qualité et de prix est difficile à expliquer au client mais il est peut être encore plus difficile d’expliquer aux managers que maximiser la rentabilité aux dépends de ses clients au lieu de le faire en réduisant ses coûts n’est plus d’actualité, même si c’est plus facile, même si on a toujours fait comme ça, et même si c’est encore possible ! Il faut arriver à expliquer à un directeur financier qu’un retour sur investissement de 36% dans un marché très concurrentiel avec une marge nette de 18% est peut être un peu excessif et que même en l’absence provisoire de concurrents sur ce produit nouveau, le prix devrait être réduit et les actifs devraient tourner plus vite car ce prix très élevé à un double effet pervers, créer des clients potentiels insatisfaits de ne pouvoir accéder à l’offre (ce sont déjà les clients de vos concurrents) et attirer et faciliter l’entrée des concurrents sur le marché et il vous répondra, dans une autre logique que la votre, on perd de l’argent sur presque tous nos produits, alors si on n’en gagne pas un maximum sur les autres… car il n’a jamais vu et ne verra jamais un client !

Un dirigeant convaincu et permanent est le seul garant de la mise en œuvre d’une stratégie de valeur, d’autant que celle-ci remet aussi en cause quantités d’avantages acquis. Un leader charismatique est suivi par tous, a fortiori s’il est le dirigeant unique, mais il n’arrive pas toujours à communiquer sa foi, car en cette matière aussi tout est question de foi, que ses successeurs n’auront peut être pas. Il suffit alors que ceux-ci perdent de vue l’essence de la religion - que la réduction de prix doit se faire sans réduction de qualité - pour entrainer l’entreprise vers le volume et se trouver très rapidement confrontés çà des clients déçus et des concurrents agressifs sur le prix, et c’est le risque actuel d’Ikea. A l’opposé s’ils oublient le second commandement - que l’augmentation de qualité ne doit pas entraîner de hausse des coûts ou tout au moins qu’ils ne devront pas la répercuter sur leur prix - ils vont tout aussi rapidement évoluer vers le premium et se confronter à des concurrents à plus forte notoriété. Ainsi Michael Dell, après avoir quitté la direction de l’entreprise qu’il avait créée et conduite à la première place mondiale, a-t-il du revenir aux commandes au bout de quelques mois pour réinsuffler la ligne directrice de son développement.

La remise en cause des avantages acquis est une autre difficulté que nous connaissons bien en France et mais aussi dans d’autre pays…, et pour l’illustrer par seul un exemple, Jan Carlsson, a réussi à transformer en deux ans SAS Airlines, entreprise en banqueroute en 1981, en l’une des compagnies aériennes les plus appréciées des hommes d’affaires, par la mise en œuvre parfaite d’une stratégie de création de valeur pour les clients visés, les hommes d’affaires en déplacement professionnels, catégorie la plus rentable. Cependant il n’a jamais réussi à convaincre ses employés au premier rang desquels les pilotes de la nécessité de sa stratégie, et malgré un incontestable succès, il n’a pas survécu aux turbulences sociales qu’à entraîné la remise en cause des statuts et des salaires qui avaient pourtant en partie provoqué la faillite.

Conclusions : Des écueils, bien sur, mais aussi un océan d’opportunités

La logique de Premium est tellement confortable, la plus confortable de toute, pour tous les partenaires de l’entreprise, de ses dirigeants et employés à ses fournisseurs et même à ses consultants…, tous bénéficient d’un positionnement dans le luxe. Elle définit le standard de l’industrie ou plus souvent encore elle devient le standard de l’industrie, à la fois détestée, jalousée et enviée, Xerox, IBM, mais aussi Cartier, Saint Laurent, Dior, Mouton Rothschild, Fauchon et tellement d’autres noms, souvent français d’ailleurs, sont connus de tous et partout.

L’évolution vers la valeur de tout ou partie de l’activé peut paraître dangereux car il entraîne un double positionnement mais il est surtout très inconfortable car il introduit les plus détestable des variables de management, le coût et le prix.

Il est tellement inconfortable qu’il peut même sembler impossible à réaliser et ce n’est ni une question de taille, ni une question de secteur mais une question de culture qui nous a fait conclure dans un précédent ouvrage que plus une entreprise a réussi dans une stratégie de Premium ou de volume et moins elle est à même de développer ou de s’opposer à une stratégie de création de valeur pour le client. IBM, The Big Blue, Le symbole de l’Entreprise Américaine, après avoir assisté impuissante au succès fulgurant de Dell, a quand même finalement préféré se débarrasser de sa division Ordinateurs Portables en la cédant au Chinois Lenovo plutôt que d’entreprendre les changements qui lui auraient permis de concurrencer Dell … dont elle était et reste pourtant l’un des principaux fournisseurs de composants ! La stratégie était connue, l’entreprise avait tous les moyens financiers et technologiques indispensables à sa mise en œuvre, mais les modifications structurelles à réaliser étaient telles qu’il ne s’agissait pas d’une évolution mais d’une révolution, dont personne n’a voulu prendre le risque.

Le seul vrai problème réel d’une évolution du Premium vers la Valeur est celui du changement de culture nécessaire car, pour ce qui concerne le danger supposé d’un double positionnement Premium-Valeur, il n’est que le prétexte de l’inaction : Cartier avec le Must, Porsche avec sa Boxter, Mouton Rothschild avec ses vins de cépage, tous les Grands Couturiers avec le Prêt à Porter, et bien d’autres, sont les preuves éclatantes que ces stratégies peuvent coexister et la notoriété se maintenir. Non seulement leurs produits haut de gamme n’ont pas souffert de la comparaison, mais leur produit de valeur a renvoyé l’ascenseur à ses prestigieux ainés ; profitant largement de leur notoriété pour favoriser l’accession des uns au luxe à un prix raisonnable, il a été pour les autres le marche pieds de leur parcours vers le Luxe.

La clé du succès reste la volonté réelle et durable d’orienter son entreprise vers les marchés d’aujourd’hui, non pas par des mots, des discours ou une communication qui, bien qu’elle mette le client a toutes les sauces n’engendre pas pour autant une entreprise créant de la valeur pour lui, car la « com » ne sert à rien si elle ne s’accompagne pas d’une conviction servie par des informations et des méthodes.

L’avantage des moyennes entreprises ou des entreprises en création est à cet égard évident, elles n’ont rien à perdre, un management stable et aucune alternative à cette stratégie !

Suite du dossier


(4) Tel client fidélisé de Darty, particulièrement satisfait par le service et en particulier le SAV qu’il a eu l’occasion d’expérimenter pour un autre produit, envisage l’achat, important pour lui, d’un gros appareil électroménager de haut de gamme. Très peu sensible au prix il ira directement l’acheter en souscrivant à l’option d’extension de la garantie. Plus sensible au prix, il utilisera le Web et les enseignes concurrentes pour s’informer, mais même s’il constate un écart de prix sur le modèle choisi, il utilisera plutôt l’information pour négocier un prix plus favorable avec Darty, qu’il obtiendra facilement d’ailleurs mais il payera quand même plus cher qu’il ne l’aurait pu, que pour changer de fournisseur, justifiant sa décision par l’importance du SAV ou de variables autres que le prix.
(5) Economica, 2003, Stratégie de création de valeur pour le client, Michel Montebello