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1. Seule la Qualité Relative Perçue par le client est associée à la rentabilité de l’entreprise et en conséquence, prétendre réduire vos coûts sans réduire votre qualité perçue est impossible sans la connaissance des composantes de la qualité perçue par le client que vous servez. Chaque client perçoit la qualité, d’une manière différente peut être, mais chacun évalue en permanence la qualité des produits ou des services, même de ceux qu’il ne connait pas*, et toutes les études publiées depuis 1972, notamment par le PIMS (Profit Impact of Market Strategy), arrivent à cette même conclusion que seule compte la perception du client. Qu’il ait tort ou raison n’a aucune importance, c’est SA perception de la qualité de votre offre qui détermine VOTRE rentabilité. Cette qualité perçue englobe votre produit de base et tous les services associés et elle est évaluée par rapport aux offres qu’IL prend en compte lors de son choix, et que ces offres proviennent de ceux que vous considérez ou non comme vos concurrents n’a pas d’importance non plus.

Comment votre client forme-t-il sa perception de la qualité de vos produits ?
- Quelles sont les variables qu’il prend en compte lors de sa décision d’achat ?
- Quelle est leur importance relative ?

Comment votre client perçoit-il votre offre ?
- Quelles sont les offres concurrentes dans son esprit ?
- Comment vous positionne-t-il par rapport à vos concurrents ?

2. Sa fidélisation du client est une source essentielle de la rentabilité de votre entreprise, tout particulièrement dans les marchés matures et en période de croissance faible. Il coûte moins cher, il achète plus et il rapporte plus et pendant plus longtemps.

Quel est le budget que vous consacrez à la conquête de nouveaux clients :
- Quel est le coût moyen d’acquisition du client gagné ?
- Quelle est sa durée de vie ?

Quel est le budget que vous consacrez à vos clients actuels
- Quel est le coût moyen de fidélisation par client ?
- Quelle est sa durée de vie ?

3. Seule sa très grande satisfaction est associée à la fidélité du client. Sauf cas très particulier d’un client captif (lié par un contrat dont il ne peut se dégager et qui permet de l’exploiter sur la période du contrat sans se préoccuper de le satisfaire jusqu’à l’époque qui précède la fin du contrat), un client satisfait d’en avoir eu pour son argent, que ce soit en payant très cher un « bon » produit ou beaucoup moins cher un « produit moyen », en a eu pour son argent et pas plus. Il sera satisfait mais il n’aura aucune raison de vous être fidèle car il ne vous doit rien. Selon les études les plus récentes, en Europe environ deux tiers des clients qui ont quitté leur fournisseur s’en disent pourtant satisfaits ! Au contraire, la très grande satisfaction d’un client en fait le champion de votre entreprise, celui qui la recommandera chaudement et vous amènera de nouveaux clients à coût d’acquisition nul. Elle résulte, non pas du fait d’en avoir pour son argent, ce qui, après tout, n’a rien que de très normal, mais d’en avoir plus qu’il ne l’espérait, une qualité perçue supérieure pour ce prix, un prix inférieur pour ce niveau de qualité perçue ou les deux à la fois, et pour être concret, ce rêve se réalise au moins deux fois par an pour tous les clients, au moment des soldes auxquelles le client devient d’ailleurs de plus en plus fidèle…

Quel est le pourcentage de vos clients qui sont les champions de votre entreprise ?

Quel est le pourcentage de vos clients qui sont les détracteurs de votre entreprise ?

* Avez-vous déjà conduit une Ferrari ? Quelle est votre perception de sa qualité ?

4. Certains attributs de la qualité perçue par le client ne coutent rien (un sourire par exemple) et il est donc souvent possible d’accroître ou au moins de maintenir la qualité à moindre coût ! Alors investissez d’abord sur ce qui ne vous coute rien ou vraiment pas grand-chose, un sourire, un horaire d’ouverture, un service additionnel.

Certaines améliorations dans le produit ou les services associés sont-elles possibles sans coût additionnel ?

5. La qualité de votre performance finale, perçue par vos clients, résulte d’activités réalisées en amont. Raisonnez par rapport aux activités qui engendrent les couts plus que par rapport aux coûts eux-mêmes qui n’en sont que le résultat. Si le SAV est une source de coûts importants pour votre entreprise, vaut-il mieux augmenter le nombre d’intervenants sur site ou la qualité des composants que vous utilisez et qu’ils vont remplacer ?

Quelles sont les activités qui contribuent peu à la augmenter la qualité perçue par le client ?

Peuvent elles être réalisées par d’autres ou quelles sont les « bonnes » raisons de les maintenir ?

6. Si certains composants de votre qualité ne sont pas perçus ou sont relativement peu importants pour vos clients, la qualité perçue de votre offre ne souffrira pas exagérément d’une réduction du coût des activités qui en sont à l’origine. Réduisez d’abord le coût des attributs de la qualité qui ne sont pas perçus ou relativement peu importants pour le client ou alors investissez sur ceux qui le sont. Attention cependant, relativement moins important ne veut pas dire sans importance mais moins importants que d’autres. Si aujourd’hui la taille d’un téléphone portable n’apparait pas dans les critères de décision les plus importants pour le client, c’est par ce qu’elle a été réduite par tous les producteurs, mais cela ne veut pas dire qu’un appareil plus grand se vendrait.

Quels sont les critères de la qualité les moins importants pour le client ?

Comment en réduire le coût significativement sans descendre au niveau minimum exigé par le client.

7. La réduction de votre prix à qualité constante, la création de Valeur pour votre client donc, entraînera peut être une baisse de la marge unitaire de ce produit, mais elle augmentera pourtant la rentabilité de votre entreprise. … Mais comment pouvez-vous nous dire que nous augmenterons notre rentabilité en vendant moins cher nos produits actuels, dont vous nous conseillez en outre d’augmenter la qualité perçue ? s’interrogeait ce directeur financier d’une grande entreprise pendant une présentation du concept de valeur. Il avait raison, bien sur, car il parlait d’une autre rentabilité que celle qui importe vraiment à l’entreprise. A la clôture annuelle des comptes, ce n’est pas le ratio de marge unitaire réalisé sur un produit qui déterminera le potentiel de croissance de l’entreprise et de rémunération de ses actionnaires, c’est le profit total généré par l’ensemble des produits de l’entreprise. Or un client fidélisé achètera une quantité plus grande du produit de base mais il achètera aussi plus facilement les autres produits de votre gamme et il en achètera plus longtemps, sans vous coûter plus cher. Ce n’est pas sur le ratio de marge unitaire qui importe pour évaluer l’intérêt d’une stratégie de création de valeur, mais le profit annuel total de l’entreprise et le profit total par client sur sa durée de vie.

Quel est le profit annuel moyen réalisé avec un client, profit total/ nombre de clients ?

Connaissant sa durée de vie, quelle est le profit moyen total réalisé avec un client ?

Connaissant celui-ci et le nombre de vos clients, quelle est la valeur de votre entreprise ?