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Si vous voulez réussir face à des concurrents solidement implantés, avec des moyens inférieurs aux leurs et tous les handicaps d’une taille réduite et d’une implantation forcément plus locale, oubliez simplement vos concurrents et concentrez votre attention sur vos clients ; le seul qui sache ce que le client veut, c’est votre client !

Lorsque l'on donne en exemple la réussite d’IKEA, de Décathlon, de DELL ou d’Amazon à des dirigeants de PME, ils répondent qu’on ne peut les comparer à ces monstres qui disposent de moyens énormes et qui dominent le marché mondial et ils ont raison car on ne peut comparer nos PMI à ces entreprises puissantes … aujourd’hui, qui dominent leurs marchés … aujourd’hui !

Avant d’être aussi grandes, ces entreprises ont été des TPE dont le créateur avait des moyens financiers ridicules par rapport à ceux dont dispose n’importe lequel de nos lecteurs ! Pensez donc, 1 000 euros pour le créateur d’IKEA, Ingmar Kamprad, qui avait 17 ans à l’époque où il décide de rendre le beau meuble suédois accessible au plus grand nombre … et pour cela de … créer un pont entre les besoins des clients et les possibilités des fournisseurs, 20 000 dollars pour Michael Dell, ce qui, au cours actuel doit faire un peu plus de 13 000 euros, lorsqu’il crée DELL pour offrir aux clients (et d’abord à ses amis étudiants) les ordinateurs de haute qualité qu’ils souhaitent, à un prix concurrentiel, dans les délais les plus brefs, et avec un excellent service, un seul magasin pour que Michel Leclercq arrive à démocratiser l’offre de sport avec Décathlon, et enfin pas un sous pour Jeff Bezos qui crée Amazon pour se procurer un livre qu’il n’arrive pas à trouver chez les libraires et décide de faciliter l’accès et le choix du livre puis d’autres produits, à une clientèle mondiale.

Ces entreprises dominent aujourd’hui leur marché mais elles ne sont pas nées grandes, elles n’ont pas bénéficié non plus d’aides particulières, et elles ne se sont pas créées dans un environnement concurrentiel qui leur était favorable. Bien au contraire, elles ont été confrontées dès leur création à des géants mondiaux tels IBM et d’un point de vue concurrentiel, elles n’avaient strictement aucune chance de réussir. Elles n’avaient aucun avantage concurrentiel qui aurait pu le leur permettre, ni des ressources supérieures, qu’elles soient financières ou autres, ni un accès privilégié aux composantes de leur valeur ajoutée, une main d’oeuvre moins chère, des matières premières avantageuses ou une technologie innovante, ni évidemment une taille qui leur aurait permis des économies d’échelle. Elles n’avaient aucune chance, mais leurs puissants concurrents n’ont pu les empêcher de réussir, ni même les imiter. Qu’y a-t-il d’ailleurs de plus étonnant, leur succès ou bien l’incapacité totale de leurs puissants concurrents à réagir alors qu’ils avaient tous les atouts pour cela, ressources, clients, expérience, sans oublier notoriété et taille ? Ce qui devrait nous étonner le plus, nous interpeller comme on dit aujourd’hui, est-ce le succès de cet étudiant Texan « bidouillant » des ordinateurs et faisant de DELL le numéro un mondial ou bien l’incapacité du monstre IBM, incontestable leader mondial de l’époque et aussi un des plus gros fournisseurs de DELL (!), de réagir à son inexorable conquête du marché vers la première place mondiale atteinte en moins de 15 ans ?

Leurs grands concurrents n’ont pas pu réagir, et les vôtres ne le pourront pas non plus si vous évitez de vous battre sur leur terrain. Mais, comme la plupart de vos grands concurrents aujourd’hui, ils ne l’auraient pas pu même s’ils l’avaient voulu, car ils s’étaient trop éloignés de leurs clients et, au mieux, ils n’avaient que des clients et pas d’amis. Bien sûr, comme vos concurrents, ils parlaient tous de leurs clients et évidemment leurs entreprises étaient toutes « orientées clients », une véritable obsession que ce « client Roi », sans que personne ne sache bien de quoi, d’ailleurs. En fait, ils parlaient avec assurance d’un client qu’ils avaient imaginé, d’une fiction née de la réunion de quelques cadres supérieurs avec un consultant, un week-end dans un grand hôtel, qui les avait conduits le samedi à décider ce que le client voulait pour ensuite le dimanche orienter l’entreprise vers ces « besoins » imaginés. Exagération ? Sans doute un peu, mais comment expliquer autrement cette impression que donnent beaucoup d’entreprises se proclamant « orientées clients » qui semblent littéralement encerclées de clients complètement stupides ? Comment en effet expliquer autrement que, bien qu’elles produisent les meilleurs produits du monde, ce client stupide s’obstine à acheter ceux de la concurrence ?

Le client n’est pas stupide, pas plus qu’il a toujours raison. Il peut avoir tort ou ne pas percevoir la valeur que vous créez pour lui. Cependant, s’il ne perçoit pas votre qualité, qu’il ait tort ou raison n’a aucune importance, car vous, vous avez toujours tort : soit vous ne produisez pas ce qu’il demande, soit vous le lui expliquez mal, mais dans tous les cas vous ne comprenez pas ce qu’il faut faire pour répondre à ses besoins et à ses attentes … mais au fait, quand avez-vous demandé à vos clients ce qu’ils attendaient de vous (voir exemple) ?

La taille, la complexité et même la réussite éloignent inexorablement l’entreprise de ses clients. La taille, et la spécialisation fonctionnelle indispensable qui en résulte ou les niveaux hiérarchiques qu’elle engendre, ainsi que la multiplication des marchés et des produits, éloignent du client, en particulier ceux qui occupent des fonctions de direction générale, R&D, finances, comptabilité, contrôle, production, mais aussi ressources humaines et quelquefois même marketing. La complexité devient telle que l’information collectée par le personnel en contact avec les clients, soit ne remonte pas, soit n’atteint pas ceux qui pourraient l’utiliser, soit n’a plus aucune utilité tellement elle a été altérée ou différée dans le temps, soit elle n’est simplement pas utilisée. Enfin, même la réussite, qui en théorie ne devrait pas éloigner du client car elle résulte d’une adaptation au client, engendre souvent un comportement « impérialiste » qui déplace le client dans les priorités de l’entreprise et y diffuse un sentiment de supériorité et de domination du producteur sur le consommateur qui le conduit à la certitude qu’il sait mieux que lui ce que le client veut !

Alors, utilisez les avantages stratégiques dont vous disposez sur vos grands concurrents. Souvenez-vous que toutes les recherches conduisent à la même conclusion qu’il n’existe que quatre types d’avantages concurrentiels durables, la taille, un accès privilégié aux ressources ou aux clients, et enfin la capacité à freiner l’action de ses concurrents. Vous n’avez pas vraiment le choix car vous n’aurez pas les deux premiers avant d’avoir réussi et vous devez donc absolument avoir les deux autres. Vous devez d’une part, avoir une relation privilégiée avec vos clients et d’autre part, pouvoir freiner l’action de vos concurrents par une stratégie contre laquelle ils ne peuvent se battre.

Le premier avantage concurrentiel, la connaissance du client est vitale pour votre entreprise car le seul qui sache vraiment ce que le client veut, c’est votre client. Il n’est pas besoin de vous persuader qu’une entreprise apprend énormément de ses clients, c’est une évidence, mais alors que cette connaissance était jusqu’ici réservée à des entreprises qui disposaient de moyens financiers beaucoup plus importants et hors de portée des PME, elle leur est facilement accessible aujourd’hui. Quant au second avantage concurrentiel, une stratégie qui freinera celle de vos gros concurrents, elle a pour nom Création de Valeur pour le Client. Vous serez convaincu à la fin de la lecture de cet article qu’elle est beaucoup plus facile à mettre en oeuvre par les PME que par leurs gros concurrents dont on peut même dire que leur réussite passée constitue un réel handicap.

I - QUE VOUS APPRENDRA VOTRE CLIENT SUR LE CLIENT ?

Il n’est pas nécessaire d’avoir beaucoup de clients pour s’intéresser à chaque client, et nous dirions presque, au contraire. Moins vous avez de client et moins vous pouvez vous permettre d’en perdre un et donc plus vous devez comprendre chacun ! Qu’une grande surface perde un client ou dix ou cent clients, elle survivra quand même, mais que, sous traitant ou simplement orienté B to B, vous perdiez l’un de vos dix clients ou un grand compte, et vous disparaitrez avez lui.

Bien sûr, ayant peu de clients, vous les connaissez, et comme vous travaillez depuis longtemps avec eux vous les avez satisfaits en répondant à leurs attentes d’hier. Malheureusement, même satisfaits, une partie d’entre eux ne vous sera pas fidèle et il vous faut faire plus encore pour les « très satisfaire » ; il vous sera difficile de le faire si vous ne connaissez pas leurs priorités d’aujourd’hui.

1. Votre client vous apprendra d’abord que le client a considérablement changé.

Les plus âgés de nos lecteurs se souviendront, sans doute avec nostalgie, de ce client des années 1980 qui se contentait de la qualité OU du prix et ils regretteront qu’il soit maintenant remplacé par un autre qui ne cesse de parler de l’un que pour commencer à parler de l’autre. On avait convaincu ce client de la fin du siècle que la qualité coutait cher et soit, il n’avait pas les moyens de la payer et il acceptait de ne pas y accéder, soit, il voulait une bonne qualité et il acceptait alors d’en payer le prix. Votre client a aujourd’hui un comportement étrange : de plus en plus éduqué et informé, il exige toujours une meilleure qualité qu’il définit de plus en plus largement en intégrant toujours plus de contraintes nouvelles et couteuses - non pollution, respect de l’environnement, production biologique, partage équitable, recyclabilité, protection des enfants… - MAIS il n’est plus disposé du tout à payer n’importe quel prix pour y accéder !

Si vous le préférez, le client du passé se contentait de soldes deux semaines par an, alors que celui d’aujourd’hui exige des soldes permanentes !

Ne vous en offusquez pas et surtout ne vous y opposez pas car il s’agit d’une tendance lourde. Il ne fait pas cela pour le plaisir, il n’est pas soudain devenu incohérent et il ne souhaite pas non plus votre ruine ; il ne peut simplement plus faire autrement et il n’y a aucune raison d’espérer que ça change. Les pressions qu’il subit, qu’elles résultent des incertitudes globales, du contexte économique national, de ses inquiétudes sur les salaires et l’emploi, de la communication systématique des entreprises sur le prix (sur le Web en particulier), et même du discours politique actuel sur le pouvoir d’achat, contribuent toutes à augmenter sa sensibilité au prix. Que vous vous adressiez à un client intermédiaire au lieu du client final ne vous protège pas non plus car le client intermédiaire est lui-même sous la pression de son propre client final qui a précisément les mêmes attentes que le votre. Rendez vous à l’évidence et trouvez le moyen d’en tirer partie. Le client insouciant des années 1980 est une espèce en voie de disparition qui laisse la place à un client plus intelligent, mais aussi beaucoup plus inquiet, plus exigeant, plus sélectif, mais qu’il faut quand même satisfaire.

Un test : Pour vérifier si vous êtes protégé de ce nouveau client, il vous suffit de vous poser les deux questions suivantes :
- Vos clients, ceux qui vous achètent vos produits, ceux à qui vous voulez les vendre, qu’il s’agisse de clients finaux ou intermédiaires, sont-ils de plus en plus sensibles à la qualité (tout ce qui n’est pas le prix) ?
- Ces mêmes clients deviennent-ils aussi plus sensibles au prix ?

Si vous avez la chance d’avoir pu répondre non à l’une de ces deux questions, vous avez une alternative à la stratégie dont nous allons vous parler, encore que nous vous la recommanderons quand même, mais dans tous les autres cas, dans la très grande majorité des cas où vous aurez répondu « oui / oui », il vous faut absolument en comprendre les conséquences et en tirer partie… Ce client insupportable qui exige à la fois la qualité et le prix présente beaucoup plus d’avantages pour les PME que pour leurs gros concurrents ; il leur permet en particulier de réussir presque sans devoir les affronter.

2. Ensuite, le client vous apprendra où la croissance sera localisée demain.

Il n’est pas question de dire que les deux segments du passé, le premium, un client presqu’uniquement sensible à la qualité et très peu au prix ou le volume, un client beaucoup plus sensible au prix qu’à la qualité (voir figure1) appartiennent … au passé, mais d’affirmer avec force que l’essentiel de la croissance sera engendrée par la réponse à une demande de valeur, celle de clients devenus plus sensibles au prix tout en restant très sensibles à la qualité, qui en veulent plus pour leur argent !

Si vous en doutez, pourquoi depuis trois ou quatre ans, les marques automobiles de haut de gamme, allemandes en particulier, nous parlent-elles de plus en plus de prix alors qu’il était jusque la tellement absent de leur communication qu’en fait personne ne le connaissait vraiment car il n’était que le résultat de l’empilement du coût des nombreuses options qu’ils proposaient. Lorsqu’une marque de très haut de gamme communique sur le prix, c’est qu’elle ne s’adresse plus uniquement à la demande de premium d’acheteurs presqu’insensibles au prix et qu’elle tente de capter celle de clients sensibles à la qualité, certes, mais devenus beaucoup plus sensibles au prix aussi, la demande de Valeur.

Si vous cherchez un exemple dans un autre secteur, pensez aux grands couturiers forcés d’évoluer de l’objet unique qui « n’a pas de prix » à un prêt à porter qui met leur qualité à portée d’un plus grand nombre de clients, et si vous préférez quitter le haut de gamme référez-vous au succès, stupéfiant pour certains mais parfaitement logique pourtant, de la Logan et bientôt de la nouvelle Tata, non pas dans les pays pour lesquelles elle a été conçue, mais dans tous ceux ou existe une classe moyenne inquiète ; à titre indicatif, 33 000 Logan ont été vendues en France en 2007 ! Enfin, si vous doutez encore, appliquez les deux questions précédentes à votre propre cas, mais comme consommateur cette fois : vous-même, ne devenez-vous pas plus sensible à la fois à la qualité ET au prix … et qu’en est-il de vos amis ?

En fait, vous connaissez bien la population concernée par la Valeur : elle est composée de clients plus éduqués et plus informés mais ne disposant pas des ressources des privilégiés de la classe supérieure et donc forcément plus sensible au prix. Ces clients sont tout simplement issus de la Classe Moyenne, en croissance dans tous les pays et particulièrement importante dans les pays les plus développés ! C’est d’elle que viendra votre croissance à condition que vous puissiez répondre au vrai défi qu’ils vous posent : produire cette qualité perçue à laquelle ils tiennent à un coût inférieur, ce qui vous force à gérer à la fois la qualité et le coût. Il ne s’agit plus pour vous de produire la meilleure qualité OU le prix le plus bas mais les deux à la fois*. Ceci suppose une meilleure connaissance de votre client car il vous faudra obligatoirement investir sur ce qui important pour lui et moins sur le reste, et donc avoir identifié au préalable ce qu’il valorise et ce qui lui importe moins ; c’est heureusement à votre portée aujourd’hui.


* Faisant une conférence sur ces thèmes en Espagne il y a quelques mois, nous avons eu le plaisir de rencontrer à la pause un groupe de managers nous adressant un amical reproche : Mais la stratégie que vous venez de décrire, c’est la notre, c’est celle des PME Espagnoles, et c’est bien la seule que nous pouvons mettre en oeuvre, bloqués que nous sommes par vos entreprises (Françaises) sur le haut de gamme, en raison de leur notoriété et de leur antériorité, et par les asiatiques sur le bas de gamme ; d’ailleurs vous auriez du faire de Zara l’un de vos meilleurs exemples, non…?

Suite du dossier : La meilleure connaissance de LEUR CLIENT est maintenant à la portée des PME