Nous l’avons vu, votre plus grande chance de succès est de vous positionner sur la Valeur ; la demande est là, alors que vos principaux concurrents sont ailleurs, en haut de gamme ou en volume. Pour réussir, vous devez disposer d’une information sur la prochaine décision de votre client. En effet, savoir que vos clients sont globalement satisfaits est intéressant et réconfortant, mais ce qui vous aidera à plus les satisfaire, c’est une information sur les raisons de leur satisfaction, sur les causes bien plus que sur les effets. Ce sont les leviers de la décision de vos clients, les raisons pour lesquelles ils vous perçoivent bien ou mal, ils sont plus ou moins satisfaits ou plus ou moins fidèles…, qu’il vous faut comprendre si vous voulez être le partenaire de vos clients et bénéficier de leur prochaine décision d’achat.

1. Mieux prévoir et orienter vers vous la prochaine décision de votre client

Vous pouvez toujours faire des prévisions et des paris sur le comportement de vos clients mais si vous devez faire du client le coeur de votre stratégie, il est plus raisonnable de l’interroger directement car vous devez au moins disposer de deux informations sur le client auquel vous souhaitez vous adresser et qu’il vous fournira d’ailleurs volontiers : comment il décide, et comment il perçoit votre offre.

Comment il décide ? Deux variables interviennent dans toute décision d’achat, le prix et la qualité perçue. Leur importance relative varie considérablement d’un acheteur à l’autre et pour un produit ou un autre, mais ce qui est plus gênant en apparence, c’est que l’une de ces dimensions est simple, le prix, alors que l’autre est composite et résulte d’un choix de critères qui varie selon les clients et les produits. C’est probablement la raison pour laquelle il semble généralement plus simple d’agir sur le prix, d’autant que la fixation du prix dépend uniquement de l’entreprise et que la décision est donc beaucoup plus facile à prendre. Cette solution de facilité cache pourtant trois difficultés qu’il faut surmonter, (1) réduire les coûts sans détériorer la qualité perçue par le client, (2) ne pas entrer dans une guerre de prix qui dégradera forcément les marges de l’industrie et donc aussi les vôtres, et surtout (3) ne pas créer ainsi un consommateur encore plus sensible au prix, ce qui ne devrait pas être l’objectif de ses fournisseurs !

Agir sur la qualité perçue par le client semble plus difficile a priori car elle a l’inconvénient, mais c’est aussi son avantage, d’être composite et spécifique. Tout le monde perçoit la qualité d’un produit, souvent même l’avoir jamais utilisé (que pensez-vous de la qualité d’une Ferrari ou d’une Rolls ?), mais tout le monde n’évalue pas la qualité de la même manière. La qualité est perçue par un choix de critères spécifiques que chacun pondère de manière différente, de sorte que, bien que tout le monde parle de qualité, elle n’a pas la même définition pour tout le monde. C’est un inconvénient, car cela force à comprendre chaque client, mais c’est aussi un énorme avantage pour une PME, car cela lui permet de s’adresser aux clients sensibles à la qualité de bien des manières différentes, et de s’adresser ainsi aux clients visés en fonction de leur définition de la qualité et de sa capacité à la produire (cf figure).

Pour satisfaire et retenir les clients n’ayant qu’un seul fournisseur, dans le cadre d’une stratégie de fidélisation, proximité, logistique et disponibilité des produits, sont primordiaux.

Si on vise les clients qui ont plus d’un fournisseur, pour augmenter la part de leurs achats à l’enseigne dans le cadre d’une stratégie d’acquisition, suivi, conseil, et gamme large de produits de marque, deviennent essentiels. Il semble difficile de s’adresser aux deux segments avec le même message.

Comment il vous perçoit ? Toute entreprise a des points forts et des points faibles qu’on apprécie généralement par rapport à ses concurrents et on parle généralement de diagnostic concurrentiel des forces et faiblesses dans lequel on est plus fort ou plus faible que le concurrent xxx. Ce diagnostic est nécessaire mais très insuffisant et conduit quelquefois à une coûteuse erreur de stratégie. Quelle est l’utilité en effet d’être meilleur que votre concurrent sur un point qui n’a presqu’aucune importance pour le client que vous vous disputez ? Vos forces ou faibles n’ont pas la même importance selon qu’elles portent sur des points perçus (à tort ou à raison, ce n’est pas le problème) comme importants ou non par le client auquel vous vous adressez, et puisque votre succès dépend essentiellement de votre capacité à mieux satisfaire ses attentes que vos concurrents, c’est d’abord par rapport à ses préférences que vous devez évaluer vos capacités.

Ce qui est important, vous l’avez compris, ce n’est pas simplement d’être meilleur que votre concurrent, c’est d’être meilleur que lui sur ce qui est perçu comme relativement plus important par votre client ; c’est l’adéquation de vos forces aux attentes du client qui est le meilleur garant de votre performance.

Conclusions du Diagnostic : excellente adéquation globale de l’entreprise aux attentes de ce groupe de clients. L’entreprise est perçue par ces clients comme d’autant plus performante que le critère est important pour eux. Ses points forts (partie supérieure droite) portent sur des critères importants pour ces clients alors que ses faiblesses (partie inférieure gauche) portent sur des critères perçus comme relativement moins importants.

Un seul un critère fait exception. Il est perçu comme peu important par ces clients, alors que l’entreprise y excelle (encerclé). Actions possibles : (1) Communiquer plus et mieux pour rendre le critère plus important aux yeux du client actuel ou (2) Trouver un groupe de clients plus sensibles à ce critère.

2. Quelle stratégie pour le « très satisfaire »

La stratégie qui a permis la réussite des entreprises citées précédemment est assez simple à comprendre. Elle consiste à systématiquement et simultanément prendre en compte les intérêts du client et ceux de l’entreprise et toujours rechercher les solutions qui optimisent la satisfaction des attentes du client - une meilleure qualité à un prix inférieur, et celle de l’entreprise - une croissance rentable.

Illusoire ? Certaines améliorations de qualité ne vous couteront rien ! Quel est le coût d’un sourire, d’un accueil plus agréable, d’un horaire d’ouverture conçu pour rendre service au client plus qu’au fournisseur, et plus génériquement d’une mise en avant systématique du client dans l’entreprise ? D’autres vous permettront même de réduire vos coûts, ainsi utiliser des composants de meilleure qualité dans vos produits satisfait évidemment votre client mais réduit en même temps vos frais de maintenance. De même, si Ikea vous offre un restaurant et une garderie, ce n’est pas que ce soit son métier mais c’est pour vous récompenser d’être venus de si loin et vous garder plus longtemps,… pour gagner plus d’argent avec vous! Pour utiliser une expression à la mode, jouez gagnant / gagnant en offrant plus de qualité perçue au prix actuel et placez vous « au dessus de la concurrence », créant pour le client une plus forte valeur perçue.

Il en va de même pour votre prix. Vous pouvez le considérer comme résultant de votre efficacité (ou inefficacité) interne, et faire payer l’un ou l’autre à votre client et c’est bien ce que vous faites si le prix que vous demandez à votre client de payer résulte de l’empilement de vos coûts auxquels vous avez ajouté votre marge, dans une approche qualifiée de cost plus. Vous pouvez aussi faire de votre prix la base de la Création de Valeur pour le client et avoir comme votre objectif majeur la réduction de vos coûts (voir annexe 2), à qualité au moins constante et si possible croissante. En d’autres termes, sans une stratégie de création de valeur pour le client, votre prix ne peut plus être que le résultat de vos coûts, mais au contraire, votre coût doit être le résultat de votre prix.

Nous avons plusieurs fois parlé de Valeur dans cet article et vous avez certainement une idée plus ou moins précise de ce que représente ce vocable familier. Vous pouvez vous en tenir à cette idée déjà évoquée d’une combinaison de qualité et de prix mais une définition aussi vague ne vous permettra pas de gérer la valeur créée pour votre client, et une représentation graphique vous permettra de mieux comprendre le concept.

Pour la plupart des produits, les offres se répartissent dans l’esprit de chaque consommateur sur un continuum conduisant du volume au premium (partie supérieure du graphique). Si on positionne l’ensemble des offres concurrentes prises en compte par un client à l’occasion d’un achat, par leurs coordonnées (qualité perçue relative ; prix relatif), on obtient simplement la représentation du marché, votre vrai marché, tel qu’il est perçu par votre client. Oubliez les autres représentations de votre marché, ce qui importe c’est la représentation que votre client s’en fait, et si elle ne vous convient pas vous devez modifier non pas seulement votre performance mais la représentation qu’il en a.

Sur la droite de régression du prix à la qualité, le client est assuré d’en avoir pour son argent, quelle que soit l’offre qu’il choisisse, mais il est aussi assuré … de ne pas en avoir plus. Il est donc satisfait, et … il fait alors partie des très nombreux clients, qui quittent leur fournisseur tous les ans, satisfaits de sa performance (cette proportion est estimée à plus du tiers dans la plupart des études) et pourquoi en serait-il autrement ? Ce client ne doit rien à l’entreprise qui lui en donne juste pour son argent et, toujours à la recherche d’une meilleure offre, il quittera son fournisseur sans le moindre remord.

Il en va tout autrement du client qui obtient une qualité très supérieure à celle qu’il espérait obtenir à ce prix (plus pour son argent) ou qui obtient la qualité qu’il souhaitait à un prix inférieur à celui auquel il s’attendait, faisant dans les deux cas une bonne affaire (partie inférieure de la figure). Pourquoi donc quitterait-il donc un fournisseur aussi satisfaisant et sur quelle offre pourrait-il se reporter ? La relation qui s’établit entre ce client et son fournisseur va bien au delà de la simple relation de client et la fidélité qui en résulte est forte, engendrant à la fois la croissance et la rentabilité de l’entreprise. Chacun de nos lecteurs a vécu cette expérience, la même qualité perçue mais beaucoup moins cher, avec les soldes ou l’achat d’un véhicule d’occasion ou bien une qualité supérieure pour un prix donné, tout simplement dans votre bar ou votre restaurant favori, et c’est d’ailleurs bien la raison pour laquelle il est devenu « favori », lorsque votre arrivée est saluée par un jovial « bonjour » ou simplement un grand sourire ou que vous y trouvez de meilleurs croissants pour le même prix ... Tout ceci ne coûte rien ou vraiment pas grand-chose et transforme pourtant ce client difficile et volage en ami ! D’ailleurs est-il utile d’insister ? Si votre boucher, votre épicier, votre boulanger existent encore dans votre quartier ou dans votre village, c’est qu’ils créent de la valeur pour ceux qui y vivent ; ceux qui ne le font pas ont disparu ou vont disparaitre, ce n’est qu’une question de temps !

Ainsi, toute offre qui se situe au dessus du marché, c'est-à-dire qui donne au client une combinaison de qualité perçue et de prix supérieure à celle à laquelle il s’attend sur le marché, crée de la valeur pour ce client … mais pas forcément pour un autre. En effet, tous les clients n’accordent pas le même poids relatif à la qualité et au prix, ils ne retiennent pas les mêmes offres et ne définissent donc pas le marché de la même manière, ils n’évaluent pas non plus leur qualité par les mêmes critères, qu’en plus ils pondèrent différemment. Ceci est précisément la raison pour laquelle il faut mieux appréhender comment ils comprennent la qualité de vos produits ou services.

3. Comprendre l’impact de la valeur perçue

Une étude récente de Lior Arussy* a clairement mis à l’évidence que près des deux tiers des clients qui quittaient leurs fournisseurs s’en déclaraient pourtant satisfaits. Qu’y a-t-il d’extraordinaire qui mériterait notre fidélité à en avoir pour son argent et pas plus ? La fidélité d’un client à son fournisseur se mérite ; elle se gagne par une performance toujours supérieure à celle qu’il espère et contrairement aux idées reçues, un client satisfait n’est pas fidèle, il est satisfait, c’est tout !
Seul un client très satisfait reste fidèle et cette plus grande fidélité rapporte beaucoup plus que vous ne le pensez, que ce soit en termes de profit ou de croissance. Selon Reichheld*, l’un des meilleurs spécialistes dans ce domaine, un client fidèle peut rapporter jusqu’à 25 ou 26 fois plus qu’un client qui ne l’est pas. C’est un constat statistique et vous faites peut être exception à cette moyenne, mais même si un client plus fidèle ne vous rapportait « que » deux ou trois fois plus qu’un autre, il serait intéressant pour vous de le vérifier en suivant ce lien www.outilperval.com

La fidélité rapporte plus car elle démultiplie le profit réalisé avec un client par un effet mécanique et un effet de levier. Mécaniquement, un client qui le reste pendant quatre ans au lieu de trois vous rapporte plus sur sa durée de vie, c’est évident, mais la fidélité accrue du client a aussi un quadruple effet de levier sur votre rentabilité. Un client plus fidèle, très satisfait donc, achète plus, pas seulement plus du produit lui-même, mais plus de produits de votre gamme. Il coûte beaucoup moins cher, n’entrainant aucun coût (fixe) d’acquisition, de formation ou de démonstration, très difficiles à supporter en période de faible croissance quand ils doivent être amortis sur un plus faible nombre de clients. Il vous recommande et vous permet de recruter des clients nouveaux à coût nul ! Ce champion de l’entreprise est vital pour toutes les PME qui n’ont pas les moyens d’investir en publicité ou en communication. Enfin il paye souvent plus cher vos produits car, sensible à votre qualité qu’il apprécie, il le sera moins au prix et vous n’aurez pas besoin de remises pour le convaincre. Ces quatre leviers augmentent donc fortement le chiffre d’affaires sans accroître les coûts et garantissent donc une plus forte rentabilité globale.

Ces clients très satisfaits, qui resteront donc plus longtemps avec vous, constituent aussi l’assise solide de votre croissance. Si un client sur trois vous quitte chaque année, comme dans beaucoup d’entreprises, d’ailleurs, vous perdez tous vos clients en trois ans … et il vous faut en recruter autant chaque année, juste pour « boucher le trou » et conserver leur nombre à son niveau actuel. Il vous suffirait de retenir 10% de plus de clients par an pour conserver vos clients actuels quatre ans au lieu de trois, et avec le même recrutement enregistrer une croissance annuelle du nombre de vos clients d’environ 10%. Cette croissance sera d’autant plus rentable qu’elle vous coutera moins cher car en fait il est relativement facile de conserver plus longtemps des clients qui ne demandent que ça, mais encore faut-il le vouloir et ne pas s’intéresser exclusivement, comme la plupart des entreprises aujourd’hui sur l’acquisition d’un client qui se fait très rare . De plus, comme nous venons de le voir, un client très satisfait sera votre promoteur qui recrutera pour vous et il sera même le meilleur indicateur de la croissance potentielle de votre entreprise. Dites moi combien vous avez de promoteurs et de détracteurs et je vous dirai votre avenir en matière de croissance à court et moyen terme !

Enfin, soulignons à nouveau que si l’acquisition de clients est une excellente solution en période de forte croissance, lorsque par définition les clients se pressent à votre porte, elle devient extrêmement dangereuse en période de croissance ralentie, alors que vos frais de recrutement restent quasiment fixes mais que les nouveaux clients arrivant sur le marché sont beaucoup moins nombreux, et qu’il faut débaucher les autres chez un fournisseur qui fera tout pour les garder. Le coût unitaire d’un client gagné dans ces périodes peut facilement devenir tellement élevé qu’il efface totalement le profit réalisé avec lui, entraînant alors une croissance sans profit. Les stratégies d’acquisition de nouveaux clients et le marketing offensif qui va de pair sont parfaitement adaptés au passé de nos économies ; les stratégies de fidélisation sont aujourd’hui vitales, aussi bien parce que le nouveau client est rare et coute cher, que parce que ce client fidèle sera votre meilleur allié face à la concurrence future.


* The Experience!: How to Wow Your Customers and Create a Passionate Workplace, 2002
* Reichheld F. F., The Loyalty Effect, The Free Press, 1996
* Pensez aux messages publicitaires presqu’uniquement dirigés vers le nouveau client et récompensant très rarement le client fidèle, un abonnement gratuit pendant les six premiers mois ou un abonnement moins cher pour les nouveaux abonnés, ce qui se traduit par moins cher que celui que les clients les plus fidèles ont souscrit dans le passé ; un comble quand même !

Suite du dossier : Mise en oeuvre et limites - Vos atouts