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L'« orientation marché » désigne une culture d'entreprise pour laquelle l'objectif principal est de l'emporter sur la concurrence en développant la perception de valeur par le client, c'est-à-dire l'appréciation qu'aura le client de l'ensemble des avantages retirés d'un produit ou d'un service par rapport au coût total représenté par son prix d'achat ou sa jouissance. Même s'ils ont généralement d'autres priorités, les consommateurs ont pratiquement tous en tête une notion implicite du « bon » rapport qualité-prix. Après comparaison des différentes offres disponibles, le client choisira celle dont il pense qu'elle lui en donne pour son argent. La valeur est bien ici une notion relative puisqu'elle résulte d'une comparaison avec l'offre de la concurrence.

Dans une entreprise centrée sur le marché, la création de valeur pour le client est la notion clef, celle qui va déterminer les orientations en termes de marchés et de produits ou de services. Cette notion sous-tend les décisions de rachats et d'investissements d'envergure mais également le choix des personnes à recruter, ainsi que leurs objectifs et les systèmes de gratification ou de promotion applicables.

En pratique, ce degré de priorité absolue donnée au client reste exceptionnel et ne doit pas être confondu avec la vague « écoute du client » qui est l'un des lieux communs des rapports annuels, conférences et autres réunions du personnel. Il ne faut pas non plus confondre l'orientation marché avec l'« orientation marketing », qui désigne le rôle prépondérant du département marketing. Ce dernier est souvent considéré comme le principal correspondant du client, mais il ne doit pas être perçu comme un « détenteur » des valeurs de l'entreprise, sous peine de se voir opposer une certaine hostilité, voire un rejet radical, de la part des autres départements. Le département marketing peut jouer un rôle clef en tirant parti des dynamiques du marché et en les faisant connaître à l'ensemble de l'entreprise. Mais cela n'en fait nullement la fonction dominante. La tendance actuelle dans les entreprises orientées marché est la mise en place d'organisations matricielles centrées sur les processus de création de valeur pour le client et constituées d'équipes plurifonctionnelles soutenues par l'ensemble des fonctions traditionnelles.

Sentir le marché

La capacité d'une entreprise à développer la perception de valeur par le client dépend avant tout de ses aptitudes à sentir le marché. Autrement dit, son aptitude à comprendre les besoins et les désirs actuels et à venir du client, les capacités, l'offre et les stratégies de la concurrence ainsi que les évolutions technologiques, sociales et démographiques qui vont former le marché et le paysage concurrentiel de demain.

Pour mieux comprendre le client, les entreprises ont le plus souvent recours à trois outils :

- Les études et analyses de marché

Selon l'Esomar (European Society for Opinion and Marketing Research), les dépenses externes, à l'échelle mondiale, consacrées par les entreprises aux études de marché ont pratiquement doublé entre 1990 et 1996 pour atteindre environ 7 milliards de dollars par an. En interne, l'analyse des données client (relevé des achats ou programme de fidélisation, par exemple) a progressé encore plus rapidement.

- Les programmes de rencontre des cadres supérieurs avec les clients

L'établissement d'un contact direct entre les cadres dirigeants et les clients est une pratique établie de longue date par les grandes entreprises du secteur du business-to-business. Aujourd'hui, il est devenu tout aussi normal de voir les dirigeants d'entreprises de biens et services rencontrer l'utilisateur final afin de discuter de leurs propres performances et de celles de la concurrence. Les programmes les plus achevés mettent en contact les cadres supérieurs toutes fonctions confondues avec les grands comptes et les clients dans des réunions tout à fait formelles et non pas des cocktails ou autres événements sociaux.

- La veille concurrentielle

Le suivi de la concurrence est constitué de trois niveaux successifs : déterminer et définir, interpréter et enfin prévoir.

Déterminer et définir le profil du concurrent n'a rien d'inhabituel. En effet, cela apparaît généralement dans le rapport trimestriel ou annuel de la direction du marketing. Une simple synthèse de données élémentaires comme la taille de l'entreprise, ses objectifs, les lancements de produits, les grandes réussites peut, si elle est présentée intelligemment, fournir des informations révélatrices.

Interpréter suppose d'examiner très précisément ce qui s'est passé et pourquoi. Les entreprises passent généralement à cette analyse de second ordre lorsqu'elles connaissent un échec inattendu sur une commande cruciale ou se retrouvent confrontées à un nouveau produit ou à une innovation intéressante. Elles ne peuvent donc plus se contenter de constater ce que fait le concurrent, il leur faut approfondir l'analyse.

Ainsi, il est fortement recommandé de surveiller et de signaler tout élément surprenant ou inhabituel dans l'activité du concurrent. Il faut éplucher les campagnes publicitaires du concurrent (la forme autant que le support choisis) afin d'en déterminer la stratégie sous-jacente. Comme en période de guerre, les entreprises font appel aux photographies aériennes et aux plans d'urbanisme pour tout savoir des usines de leur concurrent ; elles surveillent les entrées et sorties pour connaître l'organisation du travail, et leurs équipes scientifiques déterminent la composition des produits de leur rival. Toutes ces informations combinées à celles normalement disponibles vont faciliter la compréhension de l'organisation de l'entreprise concurrente, de son potentiel, voire de son « plan de bataille ».

Enfin, prédire. C'est l'objectif des acteurs les plus avancés. Le cabinet américain Advanced Competitive Strategies, par exemple, utilise des équipes constituées de représentants de plusieurs fonctions des entreprises clientes qui jouent le rôle des concurrents et, avec l'aide de modélisations informatiques du marché, vont simuler les actions et les réactions des acteurs clefs de leur marché. Ces « écoles de guerre » améliorent la perception du marché qu'ont les dirigeants en les obligeant à formuler de façon explicite et à justifier leurs affirmations quant aux compétences, aux ressources et aux intentions de la concurrence.

Améliorer la performance

Disposer d'une bonne perception du marché est nécessaire mais pas suffisant pour être orienté marché. Sous les auspices du Marketing Science Institute de Cambridge, Massachusetts (Etats-Unis), un volume croissant d'études suggère qu'une vision du marché plus détaillée et largement partagée est le meilleur moyen de disposer d'un réel potentiel en termes de création de valeur pour le client et donc de meilleurs résultats pour l'entreprise. Par conséquent, il est essentiel de faire la différence entre les entreprises réellement orientées marché et celles qui s'intéressent à cet aspect des choses uniquement parce que c'est la mode ou que cela passe pour être la bonne méthode de travail.

George Day, professeur de marketing à la Wharton School, définit quatre « dimensions en interaction » qui facilitent la concentration sur le marché : les valeurs, la capacité à sentir le marché et établir une relation de proximité avec le client, les processus de réflexion et de décision stratégique, la cohérence des structures et des systèmes (voir la figure page IX). Cet ensemble en interaction constitue le point de départ de la construction de la création de valeur pour le client.

Le système de valeurs du management influence fortement la capacité des trois autres dimensions à créer de la valeur pour le client. Les composantes essentielles d'un système de valeurs orienté marché sont la souplesse, l'acceptation du risque, l'esprit d'entreprise et l'adoption d'un système de références externes. Selon nos recherches auprès de plus de 400 firmes britanniques, les entreprises qui adhèrent à ces principes affichent généralement de meilleurs résultats car la création de valeur pour le client est la base de toutes leurs actions. Les activités centrées sur la connaissance du marché forment l'un des leviers majeurs pour transformer ces principes en un avantage compétitif.

Une autre source de création de valeur pour le client décrite par M. Day concerne la relation de proximité avec le client. Dans le cas des services business-to- business, la plupart des cabinets de conseil identifient des responsables de compte dont le rôle est de travailler en équipe avec le client. Parmi les entreprises de biens d'équipement, les meilleurs testent leur matériel (pour un prix modique ou gratuitement) chez le client, l'expérience opérationnelle du matériel assurant la rentabilité de l'opération. L'objectif est ici de réduire les coûts internes et de partager avec le client la valeur ainsi créée.

Les processus de réflexion et de décision stratégique d'une entreprise orientée marché se caractérisent par une ouverture vers l'extérieur, une connaissance précise du marché enrichie par des contacts avec le client et un désir ardent de l'emporter sur la concurrence. Le président doit jouer un rôle actif et faire participer nombres d'acteurs au sein de l'entreprise. De plus, le processus est continu et dynamique, ce n'est en aucun cas un événement ponctuel.

Les sceptiques diront sans doute que l'orientation marché signifie simplement que le client en obtient plus pour un peu moins, mais la vérité est plus complexe. Les entreprises orientées marché savent faire la différence, parmi leurs clients, entre ceux qui valorisent leurs offres et les autres, ces derniers étant destructeurs de valeur pour l'entreprise - et pour les autres clients. Une entreprise orientée marché doit savoir sélectionner ses clients et se débarrasser de ceux destructeurs de valeur.

Les défis des dirigeants

- Comment expliquer le succès de votre entreprise ?

Pensez-vous vraiment que le moteur principal de votre réussite soit votre capacité à créer de la valeur pour le client ? Sinon, quel est-il ?

Prenez un organigramme et examinez le processus de fonctionnement. Discutez avec vos collègues de ce qui vous semble vraiment important. Essayez de convaincre les réfractaires et ne vous préoccupez pas des conseils qui suivent tant que cette question n'est pas résolue.

- Maîtrisez-vous la dynamique qui influence la perception de valeur par votre client ?

Sachez utiliser pleinement les outils vous permettant de sentir le marché et d'établir une relation de proximité avec le client, afin d'améliorer sans cesse votre compréhension du marché. Vous serez ainsi armé pour affronter le mode de pensée en vigueur dans votre entreprise. Présentez précisément vos points de vue sur les clients et les concurrents. Vous pourrez alors mettre en évidence les divergences de vues qui doivent être résolues si vous voulez pouvoir optimiser votre capacité à générer de la valeur. Demandez-vous :

- si vous mettez à profit tous les contacts que vous-même, votre personnel et vos fournisseurs entretenez tant avec les clients qu'avec la concurrence, pour en tirer des enseignements ;

- comment vous employez cette ressource. Faites-vous analyser systématiquement ces informations et ajustez-vous constamment votre appréciation du marché ? Diffusez-vous l'information ?

- Saurez-vous renouveler votre système de fonctionnement pour mieux répondre aux besoins du marché ?

La rançon du succès, ce sont les imitations et l'érosion de votre avantage compétitif. La réaction habituelle consiste à tirer un peu plus sur la corde, par exemple en conservant l'essentiel de la structure mais en cherchant à améliorer la rapidité de réaction, à augmenter la qualité ou à accroître la productivité. Mais cela n'est pas suffisant. Ce qu'il faut, c'est identifier les percées stratégiques et non simplement se baser sur un processus d'amélioration continu, se fixer les standards qu'il serait nécessaire d'atteindre si vous deviez pénétrer le marché aujourd'hui.

- Etes-vous prêt à donner l'exemple ?

Vous ne pouvez pas aller contre ou créer une culture d'entreprise, mais vous pouvez vous faire l'avocat des valeurs et des convictions qui vous semblent adéquates. Ainsi, lord Colin Marshall a martelé le thème du « client d'abord » après la privatisation de British Airways, avec le résultat impressionnant que l'on sait. *

Origine de l'article : Les Echos.fr
Auteurs : PATRICK BARWISE ET SEAN MEEHAN